Algemeen, Finance & Accounting

De 5 kritiekpunten die u heeft over uw controller

Kritiek op een ander is ook jezelf een spiegel voorhouden. Tenminste, als je goed durft te kijken. De relatie tussen (top)management en de controller is niet altijd even gemakkelijk. Dat heeft niet alleen met de rol van de controller te maken, maar ook over hoe u als manager goed gebruik maakt van zijn kennis en competenties. Dit is mijn hulp voor de manager die goed in de spiegel durft te kijken. Aan de hand van veelgehoorde kritiek over de controller.

Ad

1. Je hoort hem pas als er problemen zijn

Dat komt omdat hij er pas bijgehaald wordt als er problemen zijn. Want problemen kosten geld en een probleem oplossen begint met geld regelen. Dan is een controller inzetten een gevalletje ‘too late, too little’. Volgende zegswijze: “Voorkomen is beter dan genezen”. Controllers hebben een instrument dat helpt om problemen tegen te gaan danwel er makkelijker mee om te gaan. Dat heet risicomanagement. Dat kan je zo ingewikkeld maken als je wilt (en veel controllers doen dat ook), maar het betekent in de kern dat controller en management voorafgaand aan de beslissing om initiatieven te ontplooien samen kijken wat er kan mis kan gaan en hoe daar mee om te gaan. Een laatste tip: bedenk goed of de (informele) beloningscultuur in de organisatie gericht is op de brandenblussers of op de probleemvoorkomers. Indien het eerste het geval is, zal een controller niet makkelijk geneigd zijn zich constructief te gaan richten op risicomanagement.

2. Het duurt veel te lang voor je nieuwe informatie van hem krijgt

Een overzichtje is toch zo gemaakt? Klopt! Maar waar komen de gegevens vandaan? Uit de lijn. En die zijn met hele andere dingen bezig. Als ze al begrijpen wat je nodig hebt. Financiële data is meestal geen probleem, maar dat is ‘maar’ financial control. Een (goede) management controller heeft echter ook veel niet-financiële data nodig. En wat betreft ICT: als je iets wilt weten wat nieuw is, staat het meestal niet geregistreerd in een oud systeem. Bedenk daarom: een verzoek om nieuwe informatie betekent niet alleen aansturen van je controller, maar vooral ook van de lijnorganisatie.

3. Hij roept steeds dat de regels nu eenmaal zo zijn.

En jij denkt: “Dit kan niet waar zijn!” Jawel. Er zijn ontzettend veel regels die het handelen beperken. Maar die regels zijn er niet voor niets. Maar toegegeven, jouw controller is ook vaak te rechtlijnig in het toepassen van de regels en denkt niet mee over hoe het dan wel kan. Laat hem nadenken over opties en ruggespraak hebben met de accountant. Ook zijn de regels waar hij op doelt vaak over interne regels. Bij dat laatste is het dan goed om met je naar het achterliggende principe te kijken: waarom is deze regel er? Dat biedt vaak nieuwe kansen om iets wel te doen. Of net even iets anders.

Wilt u weten welke finance opleiding bij u past?

Klik hier en u weet het direct

4. Zijn rapportages zijn zo complex

Externe partijen stellen vaak eisen die rapportages complex maken. Nog een los van het feit dat het gewoon moeilijk is om een balans tussen eenvoud en volledigheid te vinden. Maar er is niks op tegen om ook een versie te maken (bij voorkeur hoofdstuk 1 van de complexe rapportage die wel te begrijpen is. Maar wees wel eerlijk: hoeveel tijd heeft u geïnvesteerd in de ontwikkeling van uw financiële kennis? Wellicht eens een paar uurtjes bijpraten met de controller?

5. Hij snapt niet waar we mee bezig zijn

Oftewel: de controller doet veel financieel beheer en te weinig strategische advisering. Maar het betekent wellicht ook: ik betrek hem niet bij strategieontwikkeling en de uitvoering daarvan. In het eerste geval is een goed gesprek een goed begin, aangevuld met bijvoorbeeld het meelopen met een collega die het wel goed doet bij een andere organisatie. Die is er vast wel in uw netwerk. In het tweede geval is het goed om de controller bij de strategievorming en –uitvoering te betrekken. Denk dan wel aan het begin samen goed na over hoe de bijdrage van de controller er uit zou moeten zien. En zet de controller ook in zijn kracht bij strategie: nauwkeurig, gericht op feiten en volledigheid, realistisch.

Auteur: Rex Toornvliet, momenteel werkzaam als Lean Coach bij ProRail en Business Unit Controller bij Rijkswaterstaat. Rex is een veranderkundige gespecialiseerd in Finance en IT. Rex focust zich op nonprofit organisaties en de overheid en zoekt naar continue ontwikkeling van zichzelf, diensten en anderen middels de Lean methode.

About the author / 

Redactie Management Career

Management Career (MMC) is het online platform voor management executives & business leaders in Nederland met up-to-date informatie over finance & accounting, strategische management, hrm, bedrijfskunde, management & leadership en ICT & CRM. U vindt op dit platform belangrijke trends en ontwikkelingen binnen de genoemde vakgebieden, relevante carriers-informatie, actuele kennis en inzichten en agenda-informatie over events, bijeenkomsten en opleidingen.

Management Career Nieuwsupdate

Leave a reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.