Algemeen, Finance & Accounting

Lean-methodologie binnen Finance en Control afdelingen

0 123

De lean-methodologie en bijbehorende tools worden steeds vaker binnen Finance & Control afdelingen toegepast. Nu zijn het nog vooral de grotere administratieve shared service centers die lean al veel langer toepassen als continu verbeterprogramma. De financiële functie zou van deze ervaringen kunnen leren.

Vanaf begin jaren ’90 van de vorige eeuw hebben grotere organisaties shared service centers (ssc’s) ingericht. Deze zijn over het algemeen ingericht voor het centraal uitvoeren van administratieve werkzaamheden voor de interne bedrijfsonderdelen van een organisatie. Veelal met het doel verdere efficiency en kwaliteitsverhoging van de administratieve processen te realiseren. Door bundeling konden schaalvoordelen op gebied van bezetting, kennis en expertise, en middelen worden gerealiseerd. Binnen de ssc worden deze activiteiten als primaire bedrijfsprocessen gezien en als zodanig bestuurd. Mede daardoor is er enerzijds een sterke focus op transparantie in de diverse processen en is er anderzijds een continue sturing op de verbetering van deze processen. Hierdoor zijn ssc’s in staat processen op een steeds efficiëntere en effectievere manier te organiseren, zodanig dat de dienstverlening en de kwaliteit van de eindproducten wordt verbeterd. Dit is een belangrijk onderdeel van de beleving van de tevredenheid over het ssc door de organisatieonderdelen.

Volwassenheid ssc

Ad
De praktijk van het continu verbeteren leert dat eerst zichtbare en voor de hand liggende mogelijkheden worden aangepakt. Naarmate ssc’s volwassener worden, wordt gezocht naar een meer planmatige wijze om verbeteringen te realiseren – ook omdat het steeds lastiger wordt verbeteringen te vinden en te realiseren. Hiervoor passen ssc’s de laatste jaren steeds meer de lean-methodiek toe. Dit kan gezien worden als een volgende stap in volwassenheid van het ssc.

Wat is lean

De lean-filosofie richt zich op het zo organiseren van processen en de besturing daarvan, dat de waarde voor de klant wordt vergroot. Dit kan door verspilling in de breedste zin te voorkomen. Lean richt zich primair op procesverbeteringen en kwaliteitsverbeteringen, met kostenreductie als secundaire effect. De sleutel tot succes ligt bij de medewerkers van de organisatie. Zij moeten hun kennis van de processen inzetten om die processen daadwerkelijk te verbeteren. Zij moeten de ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om hier invulling aan te kunnen geven. Naast dergelijke lean-principes worden bekende besturings- en analyse-methodieken toegepast.

Dat lean als middel wordt gekozen om de doelstellingen te realiseren, is niet verwonderlijk, omdat de uitgangspunten c.q. doelstellingen van lean in lijn met de ssc-doelstellingen liggen (figuur 1).

Implementatie gaat niet vanzelf

Een van de grondleggers van lean, Fujio Cho, de president van Toyota Motor Corporation, erkende dat lean ook best buiten de productiesector toepasbaar zou moeten zijn, maar dat het implementeren en toepassen dan wel lastiger is. Immers de financiële producten van Finance & Control kennen over het algemeen een ander ‘productieproces’, omdat deze veel minder fysiek zijn.

Organisaties en afdelingen, zoals een ssc, die een sterke procesfocus hebben en tegelijk een ruime ervaring hebben met het standaardiseren van processen, zullen in het algemeen de lean-filosofie en lean-tools relatief eenvoudig kunnen implementeren. Deze organisaties hebben over het algemeen al een grote verander-mindset en bezitten veel detailkennis van de verschillende processen (kwantiteiten, prestatie-indicatoren, procesverloop). Uit de praktijk van ssc’s blijkt dat door deze procesfocus en de ervaring van het doorvoeren van veranderingen en standaardisatie, lean snel tot kostenvoordelen leidt. Met name in de situaties waarin goede aandacht is voor het leren werken en verbeteren volgens de lean-tools en het actief sturen op die verbeteringen. Maar de implementatie van lean vraagt ook voldoende en duurzame inzet. Lean is niet iets dat je tussendoor implementeert en met beperkte middelen kan invoeren.

Voor finance afdelingen kan het hier gaan knellen. Omdat veel finance-activiteiten de (strategische) ontwikkelingen van de organisatie volgen, kan het voorkomen dat in tijden van grote veranderingen of grootschalige projecten, finance haar energie in deze projecten moet steken. Hierdoor kan de aandacht voor het goed inbedden van lean verslappen. Aangezien de lean-implementatie niet een eenmalig project of verandering is, maar een fundamentele en duurzame verandering, is dat funest voor het succes. Voor de start met lean is daarom goede afstemming nodig met de stakeholders van de finance & control-afdelingen. Duidelijke afspraken over de inzet van de verandercapaciteit voor de komende periode is vereist.

Goede afspraken met de producten-afnemende organisatieonderdelen, voor de start met lean, is ook noodzakelijk, omdat vanuit de lean-verbeteringen hoogstwaarschijnlijk de wens naar voren komt om bepaalde financiële en administratieve processen te standaardiseren. En als die een directe impact hebben op de primaire bedrijfsprocessen, hebben die ook direct effect op de klanten. De organisatie dient dan bereid te zijn meer standaardisatie, met oog voor de klant, te gaan realiseren. In organisaties waar de weg naar meer standaardisatie nog niet intensief is bewandeld, en de klant nog als koning wordt behandeld, door alles ‘speciaal voor u te regelen’, kan er bij onvoldoende afstemming en betrokkenheid een negatief beeld ontstaan over de finance-functie.

Een bijzonderheid die voor ssc’s geldt, en ook voor centraal georganiseerde finance & control functies, is dat zij de activiteiten uitvoeren voor diverse organisatie-eenheden van een moederorganisatie. In opdracht van de cfo krijgen deze afdelingen dan de opdracht de financiële en administratieve processen zoveel mogelijk te uniformeren om efficiënt te kunnen werken. Dit kan leiden tot spanning met verschillende organisatie-eenheden, omdat die voor hun eigen eenheid bepaalde business-specifieke wensen hebben. Die wensen zouden in beginsel sterk kunnen afwijken van de opdracht van de cfo aan de centraal gestuurde finance-afdeling. Belangrijk is dan dat voordat met lean wordt gestart, er geen sprake meer is van tegengestelde doelstellingen tussen de verschillende organisatie-onderdelen en de finance-afdeling. Hiermee wordt veel tijdverlies en irritatie in op te starten lean-initiatieven voorkomen.

Ontwikkelstappen volwassenheid shared service centers

• Centraliseren van de activiteiten
• Standaardiseren en uniformeren van processen
• Doorvoeren digitalisering en automatiseringsprocessen
• Verhogen van de transparantie door meten van procesefficiency- en kwaliteit
• Professionaliseren (cultuur-, HR- en kwaliteitsprogramma’s)
• Maximaliseren van toegevoegde waarde -> continu verbeterprogramma’s zoals lean en six sigma

Geleidelijke implementatie

Het is niet gebruikelijk met lean te starten in een ondersteunend onderdeel van een organisatie. Bovendien lijkt het strijdig met de lean-filosofie, om niet een geheel proces, end-to-end, te analyseren met de eindklant als belangrijkste driver. Toch leert de praktijk binnen ssc’s dat lean binnen organisaties vaak wordt gestart door een paar enthousiastelingen binnen een bepaalde afdeling, die lean binnen de muren van die afdeling willen gaan opstarten. Zo lang hier bewust aandacht voor is en het totale proces in gedachten wordt gehouden, kunnen in de opstartfase suboptimale keuzes worden voorkomen. Het is dus niet per definitie onverstandig lean op te starten binnen de muren van finance & control. Eigen, puur financiële of administratieve processen kunnen worden verbeterd. Maar de aandacht moet dus niet gericht zijn op de eigen proces-onderdelen alleen. Bij procesanalyses zal vrij snel blijken dat veel finance processen koppelpunten hebben met sub-processen van andere onderdelen en ketenpartners. Dat betekent dat die partners bij voorkeur betrokken moeten worden bij die verbeteringen. Lean gaat immers om voordelen behalen in hele keten. Dus vanuit administratief perspectief gericht op alle administratieve activiteiten, die bijvoorbeeld óók behoren tot het inkoop-, productieof verkoopproces. Finance kan zeker het initiatief nemen om lean binnen de eigen afdeling te hanteren, maar zal dat snel buiten haar muren moeten introduceren om andere bedrijfsfuncties er bij te betrekken.

Voorwaarden voor lean implementatie

• Commitment van alle organisatieonderdelen
• Lean inzetten als continu verbeterprogramma en niet als kostenbesparingprogramma
• Voer de lean-tools geleidelijk in
• Gebruik bestaande proceskennis en -indicatoren, om transparantie in processen te vergroten
• Start gerust binnen finance, maar zet de deur zo snel mogelijk open voor andere onderdelen
• Train de verantwoordelijken en procesexperts in ‘leading lean’ en medewerkers in ‘understanding lean’

Valkuilen

Regelmatig wordt lean binnen ssc-organisaties vooral ingezet om directe kostenbesparingen te realiseren. Hieraan worden dan scherpe financiële targets gekoppeld. Logischerwijs wordt dan strak op deze besparingen gestuurd. Het resultaat daarvan is dat deze kostendoelen veelal ruimschoots worden gehaald. Ogenschijnlijk is lean dan succesvol. Maar ssc’s streven meer doelen na om succesvol te zijn. Belangrijk zijn bijvoorbeeld ook de scores rondom klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Door het onvoldoende meenemen en betrekken van de interne organisatie-onderdelen bij procesverbeteringen, kan bijvoorbeeld de (interne) klanttevredenheid onder druk komen. De klant ervaart dan dat finance/sscfunctie onvoldoende oog voor de klant heeft, maar alleen gaat voor maximale standaardisatie. De eenzijdige benadering gericht op kostenbesparingen, ondermijnt ook een andere kern van het lean-gedachtengoed, namelijk de medewerkers actief betrekken bij de verbetermogelijkheden. Door een te strakke kostenfocus, gericht op het enkel zo snel mogelijk elimineren van banen, zullen medewerkers afschrikken actief bij te dragen aan het continu verbeteren. De positieve waardering van het actief mogen en kunnen meedenken en meewerken aan verbetering wordt overschaduwd door dreigend verlies van werkgelegenheid. Lean is breder en dieper dan het alleen focussen op het elimineren van verspilling. Een organisatie die lean goed toepast, ontwikkelt haar medewerkers dusdanig dat zij met alle partners in de (proces) keten samenwerken om te komen tot een steeds beter verlopend proces, dat leidt tot een beter product, dat steeds meer waardering vindt bij de (eind)klant. Door deze aanpak groeien de prestaties van de organisatie.

Wat kan finance van ssc leren?

Ad
Voor finance-afdelingen, die een continu verbeterprogramma zoals lean willen inzetten, is het belangrijk intern af te stemmen met de cfo, de bediende organisatie-onderdelen en de partners in de processen, zoals ook een IT-afdeling. Alvorens te starten met lean moet duidelijk zijn dat er voor een behoorlijke tijd (interne) capaciteit beschikbaar is om lean duurzaam in te bedden. Eveneens moet zeker gesteld worden dat de langetermijndoelen voor alle organisatie-onderdelen gelijk geschakeld zijn. Voorkom dat er in een veranderingstraject van een bepaald proces een organisatieonderdeel of bedrijfsfunctie geneigd is op de rem te trappen, omdat de verandering bijvoorbeeld te veel of ongewenst impact heeft op de externe klant. Dat kan erg vertragen.

Lean enkel en alleen inzetten voor directe kostenbesparing staat, in lijn met de filosofie, een optimale ontwikkeling van alle doelstellingen van de finance-functie in de weg. De tevredenheid van de medewerkers, oog voor de klant en optimale processen zijn de basis voor efficiëntere en dus goedkopere processen. Dus niet andersom. Voorkom dat dat beeld ontstaat bij de start en implementatie van lean.

Start gerust met lean binnen finance. Pluk de vruchten van de mogelijkheden die lean biedt, binnen het finance-domein. Betrek andere bedrijfsfuncties of organisatie-onderdelen als er financeprocessen buiten de muren van de finance-afdeling plaats vinden. Maar laat dat het starten met lean niet belemmeren.

De praktijk leert dat het starten met lean binnen finance via de geleidelijke weg goede vruchten afwerpt. De toolbox van lean kent vele methodieken. Kies de methodes die het makkelijkst toepasbaar zijn en bouw deze geleidelijk uit, zodat ervaring wordt opgebouwd en er gewenning binnen de hele organisatie optreedt. Dit geldt ook voor het trainen van de medewerkers. Train iedereen in de grondbeginselen van lean en train verantwoordelijken en ‘changeagents’ in verdere verdieping. Maar ervaar het meest door het daadwerkelijk toepassen en beleven van lean in de praktijk van alledag.

Lean, een kans voor finance!

Door de finance-processen meer als reguliere productieprocessen te beschouwen en hierin door onder andere lean meer kennis op te doen van de prestaties en kwantiteiten van deze processen, vergroot finance de kennis van deze processen. Doordat dit de transparantie vergroot, ontstaat er beter inzicht in de verbeter-mogelijkheden. Mede hierdoor ontstaat ook zicht op de bedrijfsprocessen met (in)directe koppeling met de finance-processen en kan finance met die kennis de organisatieonderdelen steeds beter adviseren over deze processen.

Leestip: Utrecht Business School helpt ondernemers bij het kopen of verkopen van bedrijven met een compacte cursus

 Lees het artikel

.

Als finance het voortouw neemt om lean toe te passen en hier veel ervaring mee op doet binnen haar eigen processen, kan zij die kennis en ervaring ook gaan inzetten ten behoeve van de andere bedrijfsprocessen. Met het bezitten van de combinatie van diepgaandere proceskennis en ervaring met het doorvoeren van uniformeren en procesverbetering, kan finance een grotere toegevoegde waarde leveren voor de organisatie. Het implementeren en leren van lean zou een goede en passende manier kunnen zijn om de business partner-rol die vaak van finance wordt gevraagd, beter in te vullen.


Auteur: Ebele Jan van der Laan
Samenvatting van ervaring en expertise: Opbouw en doorontwikkeling van SSC-organisaties of vergelijkbaar. Re-engineering van processen en eindproducten in dienstverlening (Services). Financial Management & Financial Control. Project Management & Project sturing. Implementatie van en changemanagement rondom systemen (w.o. SAP). Realiseren van uitdagende doelstellingen in veranderende omgevingen. Bedrijfsvoering van relatief grote organisatieonderdeel (SSC van PostNL).

About the author / 

Redactie Management Career
Redactie Management Career

Management Career (MMC) is het online platform voor management executives & business leaders in Nederland met up-to-date informatie over finance & accounting, strategische management, hrm, bedrijfskunde, management & leadership en ICT & CRM. U vindt op dit platform belangrijke trends en ontwikkelingen binnen de genoemde vakgebieden, relevante carriers-informatie, actuele kennis en inzichten en agenda-informatie over events, bijeenkomsten en opleidingen.

Management Career Nieuwsupdate

Leave a reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Ad
Ad